EMMANUEL GOBILLOT: ΥΠΑΡΧΟΥΜΕ ΕΠΕΙΔΗ ΝΟΙΑΖΟΜΑΣΤΕ

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Πάντα χαμογελαστός και διαπεραστικός, ο Emmanuel Gobillot ξεκίνησε την καριέρα του στον χρηματοπιστωτικό κλάδο στο Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά με βάση τις καθημερινές του εμπειρίες άρχισε να θέτει κάποια ερωτήματα σχετικά με την ηγεσία και το μέλλον της σε έναν διαδικτυωμένο κόσμο που αλλάζει. Ανέλαβε έτσι την θέση συμβούλου στις Υπηρεσίες Ηγεσίας του Ομίλου Hay και το 2006 έγινε διάσημος με το βιβλίο του The Connected Leader, στο οποίο περιγράφει πώς οι ηγέτες πρέπει να δρουν σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον όπου κυριαρχεί η καινοτομία. Μετά την επιτυχία αυτή, ίδρυσε την εταιρεία συμβούλων «Emmanuel Gobillot Limited» και σήμερα αφιερώνει τον περισσότερο χρόνο του σε ομιλίες, αρθρογραφίες και συμβουλές. Με αφορμή την παρουσίαση που έκανε στην Αθήνα, ύστερα από πρόσκληση του Τομέα Ηγεσίας της Ελληνικής Εταιρείας Διοικήσεως Επιχειρήσεων, είχαμε την ακόλουθη συνομιλία μαζί του.

Κύριε Gobillot, θα ήθελα να ξεκινήσουμε με έναν ορισμό. Τί είναι ηγεσία;

Ηγεσία είναι η ικανότητα να ωθείς άλλους ανθρώπους σε θετική ενασχόληση προς έναν ορισμένο σκοπό. Είναι εύκολο και απλό να αναγκάζεις κάποιον να προβεί σε μία ενέργεια βάσει μιας συμβατικής δέσμευσης ή μιας υπόσχεσης. Η ηγεσία είναι διαφορετική, γιατί αυτό που κάνει είναι ότι επιτρέπει στους ανθρώπους να απελευθερώνουν αυτό που αποκαλώ «διακριτική προσπάθεια». Τούς βοηθάει δηλαδή να κάνουν περισσότερα από όσα θα έκαναν για να συμμορφωθούν απλώς με τους κανόνες. Με λίγα λόγια, λοιπόν, ηγεσία είναι αυτή η ικανότητα να ενεργοποιείς θετικά άτομα μέσα σε οργανισμούς.

Σύμφωνα με την εμπειρία σας, ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός ηγέτη στον μεταβαλλόμενο κόσμο μας;

Νομίζω ότι αυτό που έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον σήμερα δεν είναι τόσο ότι η ηγεσία έχει αλλάξει ουσιαστικά, αλλά ότι ξαφνικά η κατάσταση δεν βοηθά τους ανθρώπους να κινητοποιηθούν. Όταν οι καιροί είναι καλοί, έχουμε την τάση να είμαστε πιο ενεργητικοί γιατί αναμένουμε οφέλη από την δραστηριότητά μας. Όταν όμως η κατάσταση δεν είναι καλή, ξαφνικά υπάρχει έλλειψη ηγεσίας και η κατάσταση δεν βοηθάει, οπότε η ανάγκη για ηγεσία είναι μεγαλύτερη. Υπάρχει λοιπόν ένας αριθμός χαρακτηριστικών τα οποία πιστεύω ότι προσδιορίζουν τον επιτυχημένο ηγέτη. Θα ξεκινούσα μάλλον με την ιδέα τού να είναι κάποιος ικανός να απλοποιεί, να προσδίδει στον κόσμο συνοχή και στην συνέχεια να κινητοποιεί τους ανθρώπους και να τους ενώνει γύρω από έναν κοινό σκοπό. Αυτό είναι δύσκολο να γίνει, γιατί έχουμε μάθει να δίνουμε απλότητα και σαφήνεια στους ανθρώπους, αντί να τούς δίνουμε συνοχή και να ελαττώνουμε το άγχος. Αυτή η ικανότητα των ηγετών να διαμορφώνουν εικόνες που έχουν αλληλουχία και ειρμό είναι κάτι που βλέπουμε να ενεργοποιείται ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, όπως η σημερινή.

Πιστεύετε ότι σε μία παγκοσμιοποιημένη κοινωνίας, ένας ηγέτης πρέπει να έχει συγκεκριμένες ιδιότητες; Για παράδειγμα, να μιλάει περισσότερες γλώσσες, να κατανοεί τους άλλους;

Σίγουρα αυτό αποκτά κρίσιμη σημασία. Και όχι μόνον ενόψει της κρίσης που τώρα αντιμετωπίζουμε, αλλά και λόγω του τρόπου με τον οποίο τώρα είναι οργανωμένος ο κόσμος. Ένας κόσμος στον οποίο υπάρχουν κάποιες μετατοπίσεις, θεμελιώδους σημασίας, για παράδειγμα δημογραφικές. Υπάρχουν τρεις γενιές ανθρώπων που εργάζονται παράλληλα και κάθε γενιά έχει εμπειρίες πολύ διαφορετικές. Επίσης, έχουμε έναν αριθμό ανθρώπων από διαφορετικές εθνικότητες που εργάζονται μαζί. Επομένως, ενώ οι ηγέτες –ιστορικά– βασίζονταν πάντα στην εμπειρία τους προκειμένου να διαμορφώσουν τον κόσμο, τώρα αυτή η εμπειρία έχει ελάχιστη σημασία, αφού οι άνθρωποι οι οποίοι προέρχονται από διαφορετικές γενιές και χώρες δεν μοιράζονται τις ίδιες ακριβώς εμπειρίες. Επομένως, έχετε δίκιο. Ένας ηγέτης πρέπει να προσπαθεί να κατανοήσει τις διαφορές που εντοπίζονται στις ομάδες και στους οργανισμούς που διοικούν. Και αυτό γίνεται βασικό πρόβλημα, με δεδομένη την κρίση και τις δημογραφικές μετατοπίσεις.

Προκειμένου να κατανοήσει καλύτερα τί συμβαίνει, είναι απαραίτητο για έναν ηγέτη να διαθέτει, πώς να το πω, μία «παγκοσμιοποιημένη κουλτούρα»;

Και ναι και όχι. Ναι, διότι αν διαθέτεις εμπειρίες από τον κόσμο, αν κατανοείς διαφορετικές κουλτούρες, προφανώς αυτό θα σε βοηθήσει. Όχι, επειδή το βασικότερο απ’ όλα για έναν ηγέτη είναι να είναι ο εαυτός του, να βελτιώνει τις δεξιότητές του. Επομένως, ένας ηγέτης χρειάζεται πάντα να διαθέτει έναν προσωπικό πυρήνα, να πρεσβεύει πάντα κάποιες απόψεις που τον διαφοροποιούν. Αυτό που δεν θέλουμε είναι ηγέτες που γίνονται… «τίποτα», που καταλήγουν χαμαιλέοντες, που αφομοιώνονται στις διαφορετικές καταστάσεις, χωρίς να διαθέτουν έναν πυρήνα που τους προσδιορίζει. Πρόκειται, λοιπόν, για μία άσκηση ισορροπίας ανάμεσα στο ποιος είσαι, από πού προέρχεσαι και τί πρεσβεύεις, και στην ικανότητα να κατανοείς τους άλλους και να ασκείς ηγεσία σε περίπλοκο πλαίσιο.

Με βάση την εμπειρία σας, έχετε εντοπίσει περισσότερους τρόπους διοίκησης; Ας πούμε, ευρωπαϊκό, αμερικανικό, ασιατικό, κινεζικό μάνατζμεντ;

Ναι, πιστεύω ότι υπάρχουν θεμελιώδεις διαφορές στον τρόπο που προσεγγίζουμε προβλήματα και ζητήματα. Θα το περιέγραφα ως εξής: Αν κοιτάξουμε τί έγινε στην Νότιο Αφρική μέσω της Επιτροπής Διαφάνειας και Συμφιλίωσης, σε αντίθεση με το τί έγινε στην Ευρώπη μέσω των Δικαστηρίων της Νυρεμβέργης, διακρίνουμε δύο διαφορετικές προσεγγίσεις για την επίλυση μιας κατάστασης κρίσης. Αυτό ακριβώς αντανακλά και στον τρόπο που εργαζόμαστε. Στην Ευρώπη υπάρχει μία ουσιωδώς διαφορετική προσέγγιση. Ιστορικά αναγνωρίζεται ότι η κοινότητα, το σύστημα, έχει την ίδια σημασία με το άτομο. Αυτό δεν συμβαίνει κατ’ ανάγκην στις ΗΠΑ, όπου το άτομο τείνει να επικρατεί και κατά συνέπεια να υπάρχει ένας εντελώς διαφορετικός τρόπος διοίκησης. Στην Ασία υπάρχει ένα άλλο στυλ μάνατζμεντ. Εξετάζοντας το ζήτημα που θέσατε σχετικά με την παγκοσμιοποίηση, νομίζω ότι κατά πάσα πιθανότητα οδηγούμαστε να κατανοήσουμε ότι η αλήθεια βρίσκεται στις γκρίζες ζώνες, ότι η αλήθεια είναι ανάμειξη περισσότερων στοιχείων, ότι για να είμαστε επιτυχημένοι πρέπει να αποδεχθούμε πως τόσο η κοινότητα όσο και το άτομο έχουν σημασία, ότι οι δύο αυτοί παράγοντες δεν αλληλοαναιρούνται και θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη σε επίπεδο ηγεσίας. Για να σάς δώσω ένα παράδειγμα, ένα αγγλοσαξωνικό μοντέλο ηγεσίας τείνει να εστιάζει στον ηγέτη ως άτομο. Οπότε λέμε στον ηγέτη ότι πρέπει να ενεργείς περισσότερο κατά τον έναν ή τον άλλον τρόπο. Από την άλλη, αν εξετάσουμε ένα ευρωπαϊκό μοντέλο ανάπτυξης, θα δούμε ότι εστιάζει περισσότερο στους οπαδούς και το μήνυμα είναι «εντάξει, ας κατανοήσουμε τους ανθρώπους που καλούμαστε να καθοδηγήσουμε». Και οι δύο αυτές προσεγγίσεις είναι στην πραγματικότητα σωστές και χρειάζεται να συνδυαστούν. Το ρίσκο είναι ότι εστιάζουμε σε ακραίες καταστάσεις και έτσι επιδεικνύουμε μονοδιάστατο σκεπτικό στο μάνατζμεντ σήμερα, υπονοώντας ότι σωστό είναι το ένα ή το άλλο, ή ακόμα και μια ενδιάμεση κατάσταση. Πρόκειται για ρίσκο, γιατί κανονικά η προσέγγιση που πρέπει να υιοθετήσουμε είναι να προσδώσουμε συνοχή σε αυτόν τον κόσμο συνολικά, παρά να προβούμε σε μία επιλογή μεταξύ των άκρων.

Είναι απαραίτητο για έναν ηγέτη να δημιουργήσει την διάθεση να τον ακολουθούν ή απλώς να δίνει οδηγίες; Αυτό που εννοώ είναι, πώς θα καταφέρει ένας ηγέτης να πείσει τους άλλους να κάνουν συγκεκριμένα πράγματα;

Νομίζω ότι υπάρχουν δύο σχολές σκέψης. Είναι πράγματι δυνατό να πείσεις κάποιον να κάνει κάτι. Είναι δυνατό να δώσεις εντολή σε κάποιον να ενεργήσει, αν διαθέτεις αρκετά χρήματα ή αρκετή ισχύ, αν πεις στον κόσμο «ή κάνετε αυτό ή χάνετε την δουλειά σας», τότε, ξέρετε, οι άνθρωποι θα συμμορφωθούν. Αλλά ας επιστρέψουμε στον ορισμό της ηγεσίας, που εστιάζει την θετική κινητοποίηση αντί στην απλή δραστηριοποίηση. Αν δεχθούμε ότι το ζητούμενο είναι η θετική κινητοποίηση, τότε δεν μπορείς να πείσεις κάποιον παρά μόνον μέσα από το δικό σου όραμα, δείχνοντας τί πρεσβεύεις και προσελκύοντας τους άλλους ανθρώπους να συσπειρωθούν γύρω σου. Για τον λόγο αυτό, σε αρκετούς οργανισμούς οι ηγέτες δεν είναι στην πράξη αυτοί που κατέχουν τυπικά ηγετική θέση. Μπορεί να δούμε ανθρώπους που βρίσκονται σε ηγετική θέση και ακολουθούνται λιγότερο σε σχέση με άτομα που μπορεί απλώς να είναι καλύτερα στο να ενεργοποιούν τους γύρω τους, ανεξάρτητα από τον ρόλο τους.

Έχετε γράψει ένα βιβλίο για τους «Συνδεδεμένους» ή «Διαδικτυωμένους» ηγέτες. Τί ακριβώς εννοείτε με αυτόν τον όρο;

Η ιδέα ξεκινάει από την αναγνώριση ότι κάθε οργανισμός αποτελείται στην πραγματικότητα από δύο οργανισμούς. Ο ένας συνίσταται σε ένα τυπικό σύστημα, μία ιεραρχία διαδικασιών στις περισσότερες περιπτώσεις. Ο άλλος οργανισμός αποτελείται από ένα δίκτυο σχέσεων που δίνει ενέργεια στις υπάρχουσες διαδικασίες. Το βιβλίο, λοιπόν, σχεδιάστηκε να περάσει το μήνυμα ότι δεν μπορείς απλά να ηγηθείς μέσα από το σύστημα –για να θυμηθούμε όσα είπαμε για την θετική ενεργοποίηση–, πρέπει να κατανοήσεις τα δίκτυα που προαναφέραμε. Αυτό που αποκαλώ «Συνδεδεμένη Ηγεσία» είναι η ιδέα ότι ένας ηγέτης θα πρέπει να μπορεί να συνδέεται με την ενέργεια, με το κοινωνικό δίκτυο που ενυπάρχει στον οργανισμό και να μπορεί μάλιστα να ευθυγραμμίζει αυτή την ενέργεια με τους επίσημους στόχους. Πρόκειται λοιπόν για την ικανότητα να συνδέει κανείς τους δύο οργανισμούς που συνυπάρχουν.

Ποια είναι η γνώμη σας για τον «συνδεδεμένο κόσμο» στον οποίο ζούμε; Και ποια είναι η σημασία της «σύνδεσης» στην εποχή μας;

Ξέρετε, νομίζω ότι αυτό που πρέπει οπωσδήποτε να κατανοήσουμε είναι ότι δεν υπάρχει τίποτα σε αυτόν τον κόσμο που να μην συνδέεται με κάτι άλλο. Και θα σάς δώσω το πρόσφατο παράδειγμα της κρίσης με την διαρροή πετρελαίου της ΒΡ στις ΗΠΑ. Προσέξτε, έχουμε μία βρεταννική εταιρεία και ένα ατύχημα σε αμερικανικό έδαφος. Οι άνθρωποι κατηγορούν την εταιρεία, κατηγορούν την κυβέρνηση και μετά συνειδητοποιούν ότι τα συνταξιοδοτικά τους προγράμματα είναι σε μεγάλο βαθμό επενδυμένα σε αυτήν ακριβώς την εταιρεία –οπότε δεν είναι και πολύ σίγουροι για το αν θα πρέπει να την κατηγορούν ή όχι. Από την μια θέλουμε να τιμωρήσουμε με κάποιον τρόπο την εταιρεία, από την άλλη δεν θέλουμε να την τιμωρήσουμε πάρα πολύ γιατί από αυτήν εξαρτάται η συνταξιοδότησή μας. Έτσι κατανοούμε ότι υπάρχει μία εγγενής πολυπλοκότητα στον τρόπο που είναι οργανωμένο το σύστημα γύρω μας. Και υπάρχουν εκατοντάδες χιλιάδες συνδέσεις αναφορικά με ένα και μόνον ζήτημα, το οποίο από πρώτη άποψη μπορεί να φαίνεται απλό. Λοιπόν, πρέπει να έχουμε κατά νου ότι τα πράγματα δεν είναι και τόσο απλά όσο φαίνονται. Η απλότητα συνίσταται σε δύο πράγματα. Από την μια, είναι η πολυπλοκότητα όλων αυτών των συνδέσεων, που σημαίνει ότι αν θέλουμε να απλουστεύσουμε μία κατάσταση μπορούμε να αφαιρέσουμε κάποιες από αυτές τις συνδέσεις. Αλλά αυτό από μόνο του δεν απλουστεύει τον κόσμο. Αυτό που πραγματικά απλουστεύει τον κόσμο είναι να τού προσδώσουμε συνάφεια, να δημιουργήσουμε την εικόνα ότι παρόλο που υπάρχουν τόσες συνδέσεις υπάρχει ένα στοιχείο που ενώνει τα πάντα σε ένα σύνολο. Και αυτό είναι το καθήκον των ηγετών. Οι ηγέτες οφείλουν να κατανοούν αυτές τις συνδέσεις, αλλά πρωτίστως οφείλουν να ενοποιούν τα πράγματα σε ένα ακέραιο σύνολο και να καταλήγουν σε μία ενιαία ημερήσια διάταξη για όλες αυτές τις συνδέσεις. Δεν ανήκω στην κατηγορία των ανθρώπων που αναπολούν το παρελθόν και λένε ότι ο κόσμος ήταν καλύτερο μέρος παλιά. Αντίθετα, ξέρετε, τώρα μπορούμε να γιατρεύουμε ασθένειες που παλιά δεν μπορούσαμε και σίγουρα τώρα οι περισσότερες χώρες βρίσκονται σε καλύτερη θέση απ’ ό,τι παλιότερα. Επομένως, πιστεύω ότι οι συνδέσεις έχουν αποφέρει πολλά οφέλη. Αλλά είναι αλήθεια ότι έχουμε ασχοληθεί υπερβολικά με την διαχείριση των επιμέρους συνδέσεων, χωρίς να κατανοούμε το συνολικό ζήτημα. Νομίζω ότι καλό θα ήταν να αποστασιοποιηθούμε από τις μεμονωμένες καταστάσεις, να κατανοήσουμε βαθύτερα το γενικό πλαίσιο και να το διασαφηνίσουμε και στους άλλους ανθρώπους.

Διάβασα ότι έχετε χαρακτηρισθεί ως ο «πρώτος γκουρού σε θέματα ηγεσίας για την γενιά του MySpace». Πώς πήρατε αυτόν τον τίτλο;

Αυτό είναι που άνθρωποι σαν και εσάς κάνουν πάρα πολύ καλά, αυτό κάνουν οι δημοσιογράφοι. Σού δίνουν έναν τίτλο και αυτό είναι υπέροχο. Νομίζω ότι μάλλον οφείλεται στον τρόπο που ντύνομαι. Σοβαρά, τώρα, θα σάς πω πώς κατά την γνώμη μου προέκυψε αυτός ο τίτλος. Νομίζω ότι οφείλεται στο ότι έχω εστιάσει ιδιαίτερα στα κοινωνικά δίκτυα, που είναι ευρύτατα διαδεδομένα τα τελευταία χρόνια. Με αυτά ασχολήθηκα, διότι υπήρχε ένα πολύ ενδιαφέρον ερευνητικό εύρημα. Σύμφωνα με αυτό το εύρημα στα κοινωνικά δίκτυα, το crowdsourcing, σε αυτό το νέο είδος οργάνωσης, αυτό που μού έκανε ιδιαίτερη εντύπωση ήταν ότι υπήρχαν πολλοί άνθρωποι που επένδυαν πολλή ενέργεια χωρίς προφανές οικονομικό αντίκρισμα. Έτσι, πολλοί άνθρωποι δραστηριοποιούνταν για το τίποτα, δηλαδή χωρίς προφανές οικονομικό αντίκρισμα. Και η αίσθησή μου ήταν ότι, αν μπορούσαμε να το εντοπίσουμε αυτό, αν μπορούσαμε να κατανοήσουμε πώς ακριβώς λειτουργεί αυτό, τότε –επιστρέφουμε στον ορισμό που σάς έδωσα για την ηγεσία– υπάρχει ένα είδος ηγεσίας που συμβαίνει σε αυτόν τον κόσμο και είναι ουσιωδώς διαφορετικό, κατορθώνοντας να ενεργοποιήσει τους ανθρώπους. Ξόδεψα αρκετό χρόνο ερευνώντας για αυτό το θέμα, ξόδεψα αρκετό χρόνο γράφοντας για αυτό και μετά εμφανίστηκε κάποιος και είπε ότι είμαι ο πρώτος. Δεν είμαι καθόλου σίγουρος ότι είμαι ο πρώτος και οπωσδήποτε δεν είμαι σίγουρος ότι είμαι γκουρού.

Και μια τελευταία ερώτηση. Ένας ηγέτης γίνεται ή είναι γεννημένος για την ηγεσία;

Ασφαλώς και ο ηγέτης έχει κάποια έμφυτα προσόντα. Όμως, την προσωπικότητά του την διαμορφώνει όσο υπάρχει. Όσο θέτει το ερώτημα στον εαυτό του γιατί να υπάρχει. Θα προσέθετα ότι ο ηγέτης υπάρχει επειδή νοιάζεται γι αυτό.