της Ναταλίας Νικολαΐδη*
Από την έναρξη της πανδημίας COVID-19 προέκυψε η αναγκαιότητα για τις εταιρείες να διευρύνουν τις προσεγγίσεις τους στη διαχείριση ανθρώπινου κεφαλαίου (Human Capital Management ή HCM). Ορισμένες εταιρείες αντιμετώπισαν ζητήματα όπως η ασφάλεια του εργασιακού περιβάλλοντος, η εξ αποστάσεως εργασία, ακόμη και ανησυχίες για την ψυχική υγεία που δημιουργήθηκαν από αυτές τις νέες ρυθμίσεις. Η τεχνολογία που επιτρέπει εικονικές συσκέψεις (virtual/online) έχει γίνει πανταχού παρούσα και η ευελιξία στη διαδικασία εργασίας και στις κανονιστικές ρυθμίσεις έχει βοηθήσει ορισμένες εταιρείες να επιβιώσουν και να συνεχίσουν να εξυπηρετούν τους πελάτες τους. Καθώς μοιάζει να βγαίνουμε από την πανδημία, ποιες αλλαγές στον χώρο εργασίας πρέπει να γίνουν μόνιμες και τι άλλο πρέπει να ληφθεί υπόψη για την προσέλκυση και τη διατήρηση εργαζομένων, ειδικά από τις νεότερες γενιές;
Αφοσίωση εργατικού δυναμικού (Employee Engagement)
Το κίνημα «ESG» (Περιβάλλον, Κοινωνία και Διακυβέρνηση) δίνει έμφαση στην εταιρική κοινωνική ευθύνη του εργατικού δυναμικού που διασφαλίζει τη σύνδεση μεταξύ των προσωπικών αξιών και κινήτρων εργαζομένου και του εργασιακού του περιβάλλοντος. Η βελτίωση αυτής της αφοσίωσης απαιτεί από έναν οργανισμό ευρύτητα σκέψης και πολυμερείς πρωτοβουλίες, όπως την παρακίνηση του εργατικού δυναμικού και την ευημερία που τροφοδοτείται από μια συμφωνημένη και στοχευμένη στρατηγική. Ο ζήλος και η δέσμευση του ιδιοκτήτη ή του διευθύνοντος συμβούλου δεν επαρκούν αν δεν υπάρχει και ένα σχετικό πλαίσιο.
Η πανδημία διέκοψε την εξέλιξη της σταδιοδρομίας πολλών νέων για μια διετία, με αποτέλεσμα τη δυσκολία εισόδου στον εργασιακό χώρο. Η εστίαση μιας εταιρείας στη δέσμευση σε αυτή την ομάδα είναι ζωτικής σημασίας για την προσέλκυση και τη διατήρηση νεότερων ταλέντων. Αυτή η δέσμευση πρέπει επίσης να ανταποκρίνεται στις απόψεις των νέων σχετικά με την ισορρόπηση εργασίας-ζωής (work-life balance) και την ικανοποίησή τους από την εργασία. Αυτοί οι παράγοντες πιθανόν να εξηγούν μερικούς από τους λόγους ύπαρξης ανεργίας παράλληλα με υψηλά επίπεδα ανοικτών θέσεων σε ορισμένους κλάδους.
Οι εργαζόμενοι ως ο θεμέλιος λίθος
Το εργατικό δυναμικό αποτελεί κορυφαίο δείκτη βιώσιμης εταιρικής απόδοσης. Ο δεσμός εργαζομένων – εταιρείας οδηγεί επίσης σε χαμηλότερες αποχωρήσεις και στη συνακόλουθη διατήρηση της γνώσης εντός του οργανισμού, καθώς και σε υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης των πελατών. Αυτό διότι οι εργαζόμενοι είναι γενικά υπεύθυνοι για τα προϊόντα, τις υπηρεσίες και την καινοτομία, που διατηρούν τους πελάτες και ανταμείβουν τους επενδυτές μέσω των λειτουργικών κερδών. Μια διοίκηση που καλείται να διαχειριστεί ένα πλήθος συμμετόχων, μπορεί να αυξήσει τη βιωσιμότητα των κερδών εστιάζοντας στους εργαζομένους.
Σύμφωνα με το Edelman Trust Barometer, καθώς αυξάνονται οι προσδοκίες για την εργασία που σχετίζονται με την εξέλιξη της σταδιοδρομίας, οι εργαζόμενοι είναι πλέον η πιο σημαντική ομάδα συμμετόχων για τη μακροπρόθεσμη εταιρική επιτυχία. Οι εταιρείες θα έπρεπε να επενδύσουν στην αναβάθμιση των δεξιοτήτων των εργαζομένων, ώστε όλα τα μέρη να μπορούν «να ευδοκιμήσουν στην εποχή του αυτοματισμού και της τεχνητής νοημοσύνης» – ένας ενάρετος κύκλος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και εμπιστοσύνης.
Αν και οι περισσότεροι εργαζόμενοι γνωρίζουν τώρα ότι η τεχνολογία παρέχει άλλα μέσα εξέλιξης της σταδιοδρομίας (π.χ. μέσω επαγγελματικών διαδικτυακών δικτύων όπως το Handshake και το LinkedIn), η προσέγγισή τους στη μάθηση και στην άνεση με λύσεις βασισμένες στην τεχνολογία θα διαμορφώσει τις προσδοκίες τους για την απασχόληση.
Μια αποτελεσματική επένδυση για το μελλοντικό εργατικό δυναμικό είναι οι θέσεις μαθητείας για νέους πτυχιούχους. Ένα πραγματικό εργασιακό περιβάλλον μπορεί να συμπληρώσει τη θεωρητική κατάρτιση που παρέχουν τα πανεπιστήμια και οι τεχνικές σχολές, καθώς επίσης να καλλιεργήσει στενότερους δεσμούς μεταξύ της εταιρείας, του ασκούμενου και της ευρύτερης κοινότητας.
Το ESG οδηγεί την εξέλιξη της διαχείρισης ανθρώπινου κεφαλαίου
Τα διοικητικά συμβούλια βρίσκονται στην κορυφή της εταιρικής απόδοσης. Πώς λοιπόν θα μπορούσαν να συμβάλλουν στη διασφάλιση της βέλτιστης διαχείρισης του ταλέντου ως αναντικατάστατο εταιρικό περιουσιακό στοιχείο;
Τα διοικητικά συμβούλια ζητούν ολοένα και περισσότερο από τη διοίκηση ανοιχτό διάλογο για τη στρατηγική μέσω της καθιέρωσης και της παρακολούθησης σημαντικών δεικτών. Οι δείκτες αυτοί θα πρέπει να περιλαμβάνουν και στοιχεία για την ανάπτυξη του HCM. Η μέτρηση της απόδοσης του HCM θα πρέπει να περιλαμβάνει τη δημιουργία μιας ξεχωριστής εταιρικής κουλτούρας, οικονομικά και μη οικονομικά οφέλη για τους εργαζομένους, αύξηση των δεξιοτήτων των σημερινών εργαζομένων, ένα συνεπές αμφίδρομο σύστημα ανατροφοδότησης καθώς και τον σχεδιασμό διαδοχής μελών ανώτατης διοίκησης.
Οι επιτυχημένες εταιρείες θα βασίσουν την κερδοφορία όπως επίσης τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητά τους στην ελκυστικότητά τους ως εργοδότη. Ένα πρώτο βήμα είναι να διασφαλιστεί ότι η διαχείριση ανθρώπινου κεφαλαίου είναι προσανατολισμένη στην αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων. Σε αυτούς τους αβέβαιους καιρούς, ένα ανθεκτικό εργατικό δυναμικό μπορεί να κάνει τη διαφορά.
*ανεξάρτητο μη εκτελεστικό μέλος Aegean Airlines SA, Mytilineos SAκαι Γαλλικού Οίκου SMCP SA, πρόεδρος Dynamic Counsel Ltd., τέως νομική σύμβουλος Investment Banking & Capital Markets, Credit Suisse
Από: Athanase Papandropoulos
